宗慶后是獨(dú)一無二的，這是個事實(shí)。

盡管現(xiàn)在大家對宗慶后褒貶不一，但大家必須承認(rèn)宗慶后是一流的企業(yè)家，在他那一輩的企業(yè)家中，宗慶后至少可以位列前10之內(nèi)。

以這個維度來看宗馥莉，她在80后企業(yè)家中能排多少名？

企業(yè)家是企業(yè)成功的第一要素，沒有宗慶后，哪里會有娃哈哈的成功？當(dāng)然其他條件和資源都很重要，但這些要素起作用的前提還是要有一流的企業(yè)家。

精神和物質(zhì)有相互作用，企業(yè)家精神是企業(yè)的“靈魂”，不能復(fù)制，不可或缺。

1、誰培養(yǎng)了宗慶后？

中年之前，宗慶后一直是過著苦日子，有過長時期“勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身”的經(jīng)歷。

宗慶后的祖先可以追溯到宋朝名將宗澤，祖父是社會名流，父親也曾身在官場，但后來家族敗落，一家人陷入了困境。

在1945年10月11日或10月12日子時交替的時候，宗慶后出生，他還有三個弟弟一個妹妹，在那個物質(zhì)匱乏的年代，全家七口人要活下來還是很困難的。

作為老大，宗慶后無疑責(zé)任更大，吃苦更多，他上完初中后就輟學(xué)干小買賣，后來又去農(nóng)村從事挖鹽、曬鹽、挑鹽等重體力勞動，一直到1978年，母親不忍心兒子繼續(xù)吃苦，就提前從小學(xué)老師的崗位退下來，讓33歲的宗慶后回到杭州頂替自己的工作。

宗慶后一開始在校辦紙箱廠當(dāng)工人，1980年與杭州姑娘施幼珍結(jié)婚，1982年宗馥莉出生，1987年杭州市上城區(qū)文教局要對下屬的校辦企業(yè)經(jīng)銷部搞承包，42歲的宗慶后終于等到了自己人生中可謂最后一次的機(jī)會，承包了經(jīng)銷部。

萬丈高樓平地起，從3個人、14萬元借款白手起家，最終把企業(yè)發(fā)展成為全球領(lǐng)先的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)之一，宗慶后是自己培養(yǎng)了自己。

2、狼一樣的嗅覺。

人在不得志的時候只能潛伏爪牙忍耐，宗慶后如果是那種胸?zé)o大志的人，可能也不敢承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險，在承包經(jīng)銷部的時候敢于主動提出承擔(dān)每年10萬元的利潤。

已經(jīng)過了不惑之年的宗慶后，他太需要有個證明自己人生價值的機(jī)會了。

那時候的宗慶后經(jīng)常蹬三輪車送貨，他不怕苦不怕累就怕不成功，從承包的第一年開始，經(jīng)銷部就開始盈利，后來他籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，當(dāng)年就賣了數(shù)百萬，上繳利潤幾十萬。

為了掌握貨源，宗慶后在1988年請浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)學(xué)系朱壽民教授指導(dǎo)，成功開發(fā)出自己的第一支產(chǎn)品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，“娃哈哈”品牌正式誕生。

1991年，僅有100余人的杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，以8000余萬元的代價有償兼并了擁有廠房面積6萬平方米、職工2000多人的國營老廠杭州罐頭食品廠，并且?guī)讉€月后就扭虧為盈，創(chuàng)造了“百日兼并”的奇跡。1992年，娃哈哈銷售收入4億元、利潤7000多萬元，宗慶后也因?yàn)樨暙I(xiàn)大獲得杭州市上城區(qū)“經(jīng)濟(jì)開拓功臣”榮譽(yù)稱號及10萬元獎金，宗慶后當(dāng)場潸然淚下，沒有人明白他為了證明自己的價值等了多久。

有什么機(jī)會就抓住什么機(jī)會，“做企業(yè)跟打仗一樣，機(jī)遇來了，要疾速反應(yīng)，及時決議?！边@可能是宗馥莉沒有學(xué)到的地方，宗慶后的嗅覺非常敏銳，娃哈哈能夠成功，跟宗慶后的商業(yè)直覺和殺伐果斷的能力有很大關(guān)系。

3、心系一處，只爭朝夕。

在娃哈哈取得巨大成功后，宗慶后的名氣大了，社會地位也高了，很多人都來討教成功經(jīng)驗(yàn)，宗慶后表示自己其實(shí)并不比別人聰明，“我所有的只是一門心思地想做成一件事的沖動，并且甘愿為此冒險。我還有‘只爭朝夕’的精神?！?/p>

所以說專注很重要，它的內(nèi)涵是極度認(rèn)真，就像稻盛和夫年輕時候研究陶瓷技術(shù)那種癡迷一樣，全身心都撲在上面，“爛熟于心，而后神跡照亮天空”這是宗慶后的準(zhǔn)則，他對工作、事業(yè)有深刻的感情和癡迷。

當(dāng)你所有的思想聚集于一點(diǎn)，強(qiáng)大的力量由此而生，它匯聚人脈、金錢、一切。

說宗慶后事必躬親，換個角度看也是他的熱情所在，企業(yè)就好比他創(chuàng)造的世界，他對企業(yè)的任何角落都了如指掌。

在宗慶后看來，成功的企業(yè)必須要有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，老板必須專制且開明，該專制的時候就要大權(quán)獨(dú)攬，說一不二，唯有如此才能有極高的效率。

4、宗馥莉面臨的機(jī)會多，所以她或許很難把一個機(jī)會當(dāng)成救命稻草一樣，這是她跟宗慶后的區(qū)別之一。

宗馥莉的性格也非常強(qiáng)勢，但所謂剛?cè)嵯酀?jì)，宗慶后那種強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化的心法才是駕馭復(fù)雜局面的關(guān)鍵，有時候適當(dāng)?shù)氖救酢⑼讌f(xié)和后退才是明智的。

畢竟這個世界不可能有唯我獨(dú)尊、讓別人都來配合自己的人。

直覺很重要，而宗馥莉就不太喜歡通過直覺去做判斷的，她希望做到的是制度化的管理，她認(rèn)為市場是變化的，只靠直覺恐怕不行。

但宗馥莉可能太過相信西方的治理經(jīng)驗(yàn)了，其實(shí)宗慶后“頭頂住，腰發(fā)力”、“后啃骨頭先吃肉”等企業(yè)理念才是做企業(yè)通權(quán)達(dá)變的智慧，市場是適者生存，關(guān)鍵是要靈活機(jī)動，因地制宜。

宗慶后曾告訴女兒中西方的員工不一樣，中國人太聰明，比西方人難管，后者是給多少錢干多少活，彼此關(guān)系簡單，而在國內(nèi)則是“只有員工真正服你，他才聽你的”。

在經(jīng)歷一番挫折后，宗馥莉或許是需要認(rèn)真琢磨、領(lǐng)會父親的那些商業(yè)理念了。